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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (3ª ED.) david-norton
Titulo
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (3ª ED.)
Autor
Idioma
Castellano / Español
Categoria
Empresa
Editorial
Gestión 2000
Paginas
117
ISBN
8498750482
Comentarios
6
Fecha
Etiquetas
Empresa, Administración y dirección empresarial
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Resumen y Descripción

Edición nueva y revisada del libro de referencia sobre estrategia corporativa. El Balanced Scorecard es un sistema de gestión revolucionario e innovador diseñado para canalizar la energía, las habilidades y los conocimientos específicos de los empleados de una organización hacia el logro de objetivos estratégicos a medio y largo plazo. Kaplan y Norton demuestran cómo los altos ejecutivos de sectores como la banca, el petróleo, los seguros y la distribución utilizan esta tabla para guiar su gestión actual y establecer sus objetivos futuros. Nos muestran cómo utilizar las medidas en cuatro categorías: rendimiento financiero, comprensión del cliente, procesos internos y formación y crecimiento. También nos muestran cómo utilizar el CMI como sistema de formación y nos muestran los pasos necesarios para que cualquier directivo pueda construir el suyo propio. "El Balanced Scorecard es una herramienta poderosa y útil que proporciona un entendimiento continuo entre la formulación e implementación de estrategias y el logro del control de gestión, equilibrando la perspectiva de mercado con la perspectiva interna de la empresa."Javier González-Úbeda Rico, Instituto de Empresa "El Balanced Scorecard es una herramienta muy útil para la empresa porque complementa los indicadores de control tradicionales con indicadores financieros y no financieros que miden los logros estratégicos desde la perspectiva de los clientes, los procesos de negocio, los accionistas, la innovación y el aprendizaje "Vicente Ripoll (Universidad de Valencia) y Tomás Balada (Ford España)

Información sobre el autor y escritor

David Norton

Robert S. Kaplan (nacido en 1940) es profesor en la Harvard Business School (Estados Unidos) y co-creador, junto con David P. Norton, del Balanced Scorecard, una forma de vincular las acciones actuales de una empresa con sus objetivos a largo plazo. Kaplan y Norton introdujeron el enfoque del cuadro de mando integral en su artículo de 1992 de Harvard Business Review, The Balanced Scorecard: Este enfoque ha sido respaldado por empresas como Mobil y Sears. El cuadro de mando integral considera a los altos directivos como proyectos piloto con un conjunto de controles e indicadores en los que pueden basar sus decisiones y estrategias. También ha publicado en los campos de estrategia, contabilidad de costes y contabilidad de gestión. Antes de Harvard, el Sr. Kaplan fue miembro de la facultad y decano de la Escuela de Negocios Tepper de la Universidad Carnegie Mellon. En 2006, el Sr. Kaplan recibió el premio Lifetime Contribution Award de la Sección de Contabilidad de Gestión de la American Accounting Association. En 2006, fue nombrado miembro del Salón de la Fama de la Contabilidad.
David Norton

Críticas de los lectores

Uno de los mayores problemas en la gestión es que la estrategia de negocio es siempre buena sobre el papel, pero no en el mundo real. Esto se debe a que la estrategia corporativa se desarrolla en la sala de juntas, aislada del mundo real que es la primera línea y una vez que esta estrategia es transmitida desde la cima, los ejecutivos de primera línea se pierden en cómo ejecutar dicha estrategia. El Balanced Scorecard como marco de trabajo vincula esta estrategia con la brecha de desempeño. El otro libro de Norton y Kaplan, "Strategy Map", trata sobre el desarrollo de una estrategia "ejecutable", mientras que este libro proporciona el marco para supervisar y controlar el "rendimiento de la estrategia". El libro no es para todos. Ciertamente no es un libro que una persona que no es un negocio o incluso un lector ocasional de negocios pueda apreciar. Este es un libro básico de negocios que es más apropiado para aquellos que entienden los matices del desarrollo de estrategias, la implementación y la gestión del rendimiento.
Como su título indica, este libro introduce el concepto del Balanced Scorecard: "El Balanced Scorecard (BSC) proporciona a los gerentes la instrumentación que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones compiten en entornos complejos, por lo que es vital comprender claramente sus objetivos y los métodos para alcanzarlos. El Cuadro de Mando Integral traduce la misión y la estrategia de una organización en un conjunto integral de medidas de desempeño que proporcionan el marco para un sistema estratégico de medición y gestión. El Balanced Scorecard se centra en el logro de objetivos financieros, pero también incluye los impulsores del rendimiento de estos objetivos financieros. El tablero mide el desempeño organizacional desde cuatro perspectivas equilibradas: finanzas, clientes, procesos internos de negocios, aprendizaje y crecimiento. El BSC permite a las empresas monitorear los resultados financieros al mismo tiempo que monitorean el progreso en la creación de capacidad y la adquisición de los activos intangibles que necesitan para el crecimiento futuro: "Los autores presentan entonces cada una de las cuatro perspectivas en detalle y explican cómo se relaciona el cuadro de mando integral con la estrategia. En la siguiente sección, los autores se centran en cómo se utiliza el cuadro de mando para gestionar la estrategia empresarial. El marco presentado revive el pensamiento tradicional sobre la estrategia y cómo se implementa de una manera muy pragmática - equilibrando tanto la estrategia como su ejecución asociada. Lo que más me gustó fueron los numerosos estudios de casos y ejemplos presentados que ayudan a anclar los conceptos: un clásico para leer en el campo de la estrategia empresarial. a continuación se encuentran extractos clave del libro que me pareció particularmente perspicaz:1- "El Cuadro de Mando Integral enfatiza que las medidas financieras y no financieras deben formar parte del sistema de información de los empleados en todos los niveles de la organización: - aclarar y crear consenso sobre la estrategia, - comunicar la estrategia en toda la organización, - alinear las metas departamentales y personales con la estrategia, - vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales, - identificar y alinear las iniciativas estratégicas, - llevar a cabo una revisión estratégica periódica y sistemática, y obtener retroalimentación para aprender y mejorar la estrategia. 3- "Una estrategia es un conjunto de supuestos sobre la causa y el efecto. El sistema de medición debe explicitar las relaciones (supuestos) entre los objetivos (y las medidas) en las diferentes perspectivas para que puedan ser gestionados y validados "4-"Los objetivos financieros sirven de foco para los objetivos y las medidas en todas las demás perspectivas del cuadro de mando. 5- "El cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia, comenzando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolos a la secuencia de acciones que deben emprenderse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y, por último, los empleados y los sistemas para lograr un rendimiento económico a largo plazo" "6- "Desde la perspectiva de los procesos de negocio internos, los directivos identifican los procesos críticos en los que deben sobresalir si desean alcanzar los objetivos de los accionistas y de los segmentos de clientes a los que se dirigen... Un desarrollo reciente ha sido integrar el proceso de innovación como un componente esencial de la perspectiva de los procesos de negocio internos. "7-"Aunque el texto no es una medida ni un sustituto de la medición, es un indicador que sirve para muchos de los mismos objetivos que el sistema de medición formal. 8-"El cuadro de mando integral de dos docenas de medidas puede ser suficiente para evaluar sus operaciones. Son, por supuesto, correctas en el sentido estricto del término, pero no distinguen entre medidas de diagnóstico, es decir, medidas que verifican si la empresa permanece en control e informan de eventos inusuales que requieren atención inmediata, y medidas estratégicas que definen una estrategia diseñada para la excelencia competitiva.9- "El cuadro de mando integral no puede reemplazar el sistema de medición diaria de una organización. Las medidas del cuadro de mando se eligen para llamar la atención de los directivos y empleados sobre los factores que deben conducir a los avances competitivos de una organización: "10-"La brecha entre la formulación de la estrategia y su aplicación se debe a los obstáculos que plantean los sistemas de gestión tradicionales.
Se trata de un examen muy bueno de la cuestión y hay algunos casos interesantes de aplicación. El libro afirma que el objetivo del control de la gestión a diferentes niveles de las organizaciones y en diferentes funciones es monitorear y controlar la estrategia general de la empresa. Estas ideas generales pueden ser expuestas en un plan general a diferentes niveles, ya que se trata de niveles estratégicos, tácticos y operativos y, por supuesto, en diferentes áreas de la organización, tales como marketing, finanzas, recursos humanos y operaciones.
Altamente recomendado. Absolutamente necesario cuando se trata de control de gestión.
Hace unos años, estuve expuesto a una implementación subóptima del Balanced Scorecard. Debido a esto, vine a este libro con prejuicios, y el comienzo fue realmente difícil - pospuse la lectura del libro y encontré otras cosas que hacer en su lugar. Si no hubiera tenido que hacer la investigación para la clase, me habría alejado de todo lo relacionado con el BSC. (Primero sugerí una variedad de temas diferentes en lugar del BSC, tratando de evitar tener que leer lo que yo pensaba que eran un montón de tonterías, pero a mi profesor no le importaría). Luché con el libro durante dos o tres capítulos. Todavía estaba bajo la influencia de mis prejuicios, y la naturaleza teórica del libro no tenía ningún atractivo. El momento de a-ha-ha-ha-ha vino cuando un trabajo de clase involucró un estudio de caso donde una compañía había implementado el BSC pero no había hecho un trabajo excelente. A pesar de que en ese momento sólo estaba a un tercio del recorrido de este libro, inmediatamente vi los problemas más obvios con el BSC que el estudio de caso estaba utilizando. Con un problema concreto frente a mí, pude aplicar los conceptos que aprendí en los primeros capítulos del libro y analizar con éxito el estudio de caso para hacer buenas recomendaciones. En comparación, mis compañeros de clase que no habían leído el libro (o ni siquiera habían oído hablar de él) y que sólo habían leído un artículo sobre el BSC estaban luchando con el concepto. Ahora que entiendo la teoría del BSC, creo que puedo ver qué pasó, qué salió mal, cómo arreglarlo, etc. Sobre todo, el BSC tal como está escrito está optimizado para las grandes empresas, pero los principios generales también se pueden aplicar a las pequeñas empresas (en un proceso menos formal, por supuesto).
Me gustó este libro, especialmente porque completó un proyecto que estaba haciendo en el trabajo. El Balanced Scorecard le invita a mirar más allá del rendimiento financiero a corto plazo de una empresa. Los autores sostienen que el Balanced Scorecard permite a los gerentes tener una visión global de la empresa y centrarse no sólo en los resultados financieros, sino también en los factores que asegurarán una ventaja competitiva a largo plazo. En la actualidad, para la mayoría de las empresas, los activos más valiosos no aparecen en los estados financieros. Se trata de activos intangibles, como empleados motivados y cualificados, capacidades superiores en áreas como I+D y marcas, reputación e imagen, etc. En la actualidad, los estados financieros no reflejan, y probablemente nunca lo harán, el valor de estos activos intangibles, dada la dificultad de asignarles valores objetivos. Además, por defecto, los estados financieros proporcionan información sobre el pasado, que puede no ser siempre relevante para el futuro. El enfoque holístico del Balanced Scorecard le permite combinar datos financieros e históricos con información sobre factores de rendimiento futuros. Esta combinación de resultados (indicadores rezagados) e indicadores de rendimiento (indicadores principales) proporciona una imagen completa de la empresa. Parafraseando a los autores: Para contar la historia de una estrategia, el Cuadro de Mando Integral utiliza 4 perspectivas: - Financiera - Cliente - Procesos de Negocio Internos - Aprendizaje y Crecimiento Cada perspectiva tiene un conjunto de indicadores, que deben estar vinculados por relaciones causales: "Los caminos causales de todos los indicadores en el Cuadro de Mando Integral deben estar vinculados a objetivos financieros" (página 150). Estas relaciones de causa-efecto que conducen a objetivos financieros aseguran que la meta final de la empresa, la rentabilidad, no se pase por alto en el cuadro de mando integral. En pocas palabras: La satisfacción de los empleados es la causa de la mejora de los procesos y procedimientos, que a su vez son la causa de la satisfacción de los clientes, lo que mejorará los resultados financieros; en la práctica, se trata de diseñar y medir indicadores no financieros adecuados. Los autores proporcionan algunas directrices, distinguiendo entre resultados (indicadores tardíos) y factores (indicadores principales). - Los resultados son los sospechosos habituales en términos de rentabilidad (por ejemplo, el rendimiento de los fondos propios) y de cuota de mercado: los indicadores de rendimiento tienden a ser "genéricos" en el sentido de que la mayoría de las empresas utilizan estos indicadores para supervisar y evaluar su rendimiento. - Los impulsores del rendimiento tienden a ser específicos de la empresa y a menudo capturan la propuesta de valor ofrecida por la empresa. Los autores señalan que el cuadro de mando integral no es tanto un sistema de medición como un sistema de gestión. Proporcionan buenos ejemplos de cómo se puede utilizar el cuadro de mando integral para obtener información sobre la aplicación de una estrategia y la eficacia de la misma. Esta retroalimentación debe permitirle evaluar la relevancia de su estrategia y probar la suposición subyacente (páginas 267-269). Por lo tanto, la retroalimentación proporcionada por el Balanced Scorecard puede llevar a la pregunta: ¿Rotar o perseverar? La apreciación del autor por las pruebas de hipótesis me recordó a Eric Ries "The Lean Start-up", quien argumenta que las pruebas de hipótesis son vitales y deben conducir a un momento "pivotal o persistente". Siempre útil.

Información de la editorial

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David Norton